Как найти главное ограничение при запуске стартапа?

Настоящая задача каждого предпринимателя — находить и постепенно снижать риски в бизнес-модели .

На ранних стадиях создания стартапа вы должны снизить риски для своей идеи, чтобы:
— Соучредители-партнеры бросили стабильную работу и присоединилсиь к вашему делу,
— Клиенты попробовали использовать ваш продукт и сравнить с существующими альтернативами
— Инвесторы захотели дать вам деньги для развития вашего бизнеса.

Из этого логично следует, что в вашей бизнес-модели вы должны уделять первоочередное внимание тому, что является самым рискованным, а не самым простым.

Именно поэтому « Расстановка приоритетов для самых рискованных предположений » является вторым шагом в структуре непрерывных улучшений модели (инноваций).

Прочитайте руководство о том как формулировать и проверять рискованные предположения с помощью гипотез и экспериментов.

Но, несмотря на то, что концепция достаточно проста для понимания, по иронии судьбы ее довольно сложно реализовать на практике — и в ней многие предприниматели сбиваются с пути:

Неправильная расстановка приоритетов риска — одна из главных причин провалов стартапа.

Почему? Потому что, если вы неправильно диагностируете свое самое рискованное предположение, вы в конечном итоге тратите ненужное время, деньги и усилия, сосредотачиваясь на неправильных действиях.

Это истощает вашу и без того ограниченные возможности поиска product/market fit (соответствие продукта рынку)

Как расставить приоритеты для ваших самых рискованных предположений?

Подход 1
Вы можете использовать свою интуицию, чтобы определить наиболее рискованное предположение. Но ваша интуиция зависит от ваших личных предубеждений.

Подход 2
Поэтому лучшим подходом было бы привлечь всю команду основателей (если она у вас есть) и проголосовать за то, что является наиболее рискованным. Для этого есть даже инструмент:

Но голосование за то, что является наиболее рискованным, по-прежнему зависит от нашей специализации. То, что наиболее рискованно для технически ориентированного основателя, неизбежно будет сильно отличаться от того, что наиболее рискованно для ориентированного на продажи основателя.

Подход 3
Так что еще лучше было бы привлечь опытных консультантов и экспертов в предметной области для определения того, что является наиболее рискованным.

Но даже здесь чаще возникают противоречивые оценки того, что является наиболее рискованным. Я постоянно вижу, как это происходит в некоторых из лучших акселераторов мира.

Мы называем это проблемой «advisor whiplash» когда у предпринимателя вроде есть хороший опыт, но правильно обучать он не умеет.

И вы получаете больше вреда, чем пользы.

Представьте себе консультацию у 10 врачей по поводу головной боли и получение 10 разных рецептов. Какое лекарство вы примите?

Неопределенность + Противоречивые советы = Хаос

Таким образом, хотя каждый из этих подходов имеет хорошие намерения, ни один из них не является надежным.

Основная причина этого в том, что все они требуют догадок — либо вы догадываетесь, либо ваша команда угадывает, либо у вас есть кто-то с большим опытом.

Но это все еще догадки.

Единственный способ узнать, верна ли догадка, — это провести тестирование, на которое уходит ваше время — самый ограниченный ресурс в стартапе.

Так есть ли лучший способ?

Ответ — да … И это требует системного подхода к приоритизации рисков.

Если вы не читали манифест про фабрику создания клиентов, то сейчас самое время, читайте и возвращайтесь сюда...

Основная предпосылка теории ограничений (TOC) Голдратта состоит в том, что система состоит из серии взаимосвязанных процессов с одним ограничением .

В производственном цехе система представляет собой серию шагов или машин, а ограничение считается самой медленной машиной. Всегда есть один самый медленный этап в процессе.

Общая пропускная способность системы будет ограничена мощностью самой медленной машины или этапы работы.

Отсюда следует, что первым шагом к оптимизации должно быть определение самой медленной машины.

Значит узкое место или ограничение — это не то же самое, что ваше самое рискованное предположение, потому что узкое место говорит вам только о том, где вы медленнее всего, но не почему .

Но это по-прежнему важный первый этап фокусировки, который может сэкономить ненужные усилия при поиске в неправильных местах.

Следующий шаг после этого — определить, почему он медленный и как сделать его быстрее или эффективнее .

На заводе это может быть связано с тем, что машине требуется обслуживание, модернизация, повышение квалификации операторов и т. д.

Именно в поисках того, почему и как вы и формулируете свои самые рискованные предположения .


Теория ограничений применительно к вашей бизнес-модели

Ваша бизнес-модель ничем не отличается от фабрики, у которой есть процесс производства.

Это таже система, состоящая из ряда взаимосвязанных шагов, в частности 5 макроэтапов, описанных ранее.

Работа по оптимизации вашей фабрики клиентов аналогичным образом начинается с нахождения первого ограничения среди этих 5 шагов.

Где находится ограничение на вашей фабрике производства клиентов?

Где находится ограничение на заводе заказчика?

Подумайте сами, потом продолжайте читать…

🙂 тик-так тик-так 🙂

Ответ: на самом деле вы не можете найти ограничение среди этапов процесса без каких-либо показателей.

А почему я не назвал вам показатели и цифры? Правильных ответов может быть несколько:

  1. В настоящее время я не измеряю какие-либо показатели (и работаю вслепую), или
  2. Все мои показатели равны нулю (фабрика клиентов пока еще не работает) или
  3. У меня еще нет достаточно точных и подтвержденных статистикой показателей (Нет повторяемости).

Давайте рассмотрим каждый из ответов по очереди.

Случай 1: летим вслепую

Вести бизнес без метрик — все равно что летать на самолете без приборной панели с датчиками.

Это не лучшая идея, особенно когда ранняя стадия всегда окутана туманом неопределенности.

Если вы еще не измеряете на регулярной основе хотя бы 5 показателей фабрики клиентов в своем бизнесе, начните немедленно.

Чтобы создать действенный базовый план, требуется всего неделя показателей.

Случай 2: Завод по созданию клиентов еще не работает

Если числа в вашей фабрике число клиентов равно нулю, потому что у вас еще нет клиентов, пользователей или потенциальных клиентов в конвейере, вашей следующей ближайшей целью должно быть начало работы вашей фабрики клиентов.

Другими словами, ваше ограничение — это привлечение.

Строго говоря … согласно теории ограничений, это ограничение действительно внешнее по отношению к системе — «рынок» в данном случае. Но с практической точки зрения следующим шагом будет стимулирование рыночного спроса (потенциальных клиентов / пользователей) на вашу фабрику клиентов.

Как и на настоящем заводе, вы не можете производить готовую продукцию, не приобретя для этого сырье.

Это кажется здравым смыслом, но когда дело доходит до мира продуктов, на практике довольно часто можно увидеть прямо противоположное.

Большинство команд не начинают с привлечения клиентов и откладывают создание воронки продаж до тех пор, пока у них не будет готовый продукт для использования / продажи.

Это действия в обратном порядке.

Что еще более важно, вы рискуете напрасно тратить время, деньги и усилия на создание чего-то, что никому не нужно, то есть вы сосредотачиваетесь на неправильном ограничении.

Примеры таких несвоевременных действий:

  • создание минимально жизнеспособного продукта
  • оптимизация опыта для активации
  • построение реферальной кампании
  • даже интеграция платежной системы в ваш продукт

Если у вас еще нет потенциальных клиентов / пользователей, даже хотя бы просто заинтересованных в вашем уникальном ценностном предложении (UVP), все это отвлекает вас от одной важной вещи.

Привлечение внимания или повышение осведомленности — это ваша первая битва.

Это похоже на то, как директор завода купит дорогое оборудование, не имея готовых средств для приобретения сырья и, что более важно, не имея представления о том, сколько готовых изделий нужно сделать (не знает какой рыночный спрос).

Развитие клиентов (Customer development) всегда предшествует разработке продукта.

И привлечение клиентов — первый шаг в этом процессе.

Вместо того, чтобы брать на себя огромный риск сначала создать продукт и надеяться, что на него будет спрос, лучший подход — это перевернуть порядок:

Сначала установите спрос на продукт, а затем подключите остальные части вашей фабрики для удовлетворения этого спроса.

Мы называем этот процесс формированием спроса .

Формирование спроса — это системный подход к постоянному повышению осведомленности и интереса к продуктам и / или услугам компании.

Образ

Как бы нелогично это ни звучало, вам не нужно сначала создавать продукт или даже знать, какой продукт создавать, чтобы генерировать спрос.

Про создания спроса можно прочитать в статье «10 мифов о формировании спроса и привлечении клиентов».

А пока вернемся к третьему сценарию.

Случай 3: нет повторяемости

Если у вас уже есть продукт, и у вас есть первые платящие клиенты, сначала поздравьте себя.

Создание ценности для клиентов из ничего — удивительный подвиг.

Но вы также должны понимать, что, хотя получение платежеспособных клиентов — хороший первый шаг, обеспечение повторяемости на следующем этапе станет необходимым предварительным условием масштабируемости .

Если ваши платящие клиенты приходят случайным образом или представляют множество различных комбинаций клиентских сегментов, каналов и / или ценовых категорий, это еще не повторяемость и вы не можете масштабироваться.

Ограничением здесь будет — создание повторяемого привлечения клиентов.

Повторяющееся привлечение == Создание спроса.

Если вы в настоящее время преследуете несколько клиентских сегментов, подумайте об этом как о одновременном запуске нескольких фабрик клиентов. Что именно вы оптимизируете?

Это нормально на самых ранних этапах, когда вы тестируете и противопоставляете один клиентский сегмент другому. Но затем вам нужно быстро применить принцип Парето 80/20:

80% вашего роста будет приходиться на 20% ваших клиентов.

Ваша работа должна заключаться в том, чтобы найти нужные 20% и затрачивать на них 80% ваших усилий.

Если говорить более конкретно, то до тех пор, пока вы не сможете четко описать, что заставило ваших клиентов покупать ваш продукт , вам будет сложно предсказуемо привлечь следующих 10-100 клиентов.

Эта ясность понимания проблемы клиента и ее решения (с доказательствами) является лакмусовой бумажкой, которую мы используем для определения следующей важной вехи: достижение соответствия проблемы и решения (Problem/Solution Fit).

Доказательство того, что вы достигли Problem/Solution Fit, может быть то, что у вас уже есть трекшн.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

  • Если вы в настоящее время работаете вслепую, немедленно начните регулярно измерять как минимум 5 показателей вашей фабрики клиентов.
  • Если у вас еще нет работающей фабрики, начните с привлечения и обеспечьте там повторяемость.
  • Повторяющееся привлечение == Создание спроса.
  • Вот почему мы уделяем первоочередное внимание «формированию спроса» в качестве следующего сценария на пути к соответствию продукта/рынку (product/market fit).

Почему активация все же вторична и идет после привлечения?

Хотя активация быстро становится очень важным шагом (следующим ограничением), потому что именно здесь вы создаете счастливых клиентов, нам все же нужно начинать с привлечения, потому что для того, чтобы сделать счастливых клиентов, следует определенная последовательность.

Невозможно создать счастливого покупателя (доход), не доставив ему сначала ценности (активация и удержание). И вы не можете принести пользу, не получив их сначала на вашей фабрике (привлечении).

При запуске нового продукта порядок ограничений обычно соответствует нумерации на рисунке:

Образ

После того, как вы начнете регулярно привлекать пользователей и потенциальных клиентов, клиентов через фабрику клиентов, не займет много времени, чтобы сформироваться базовый уровень.

Затем поиск нового ограничения покажет, на чем сосредоточиться дальше.

Источник блог на Leanstack автор Ash Maurya.